L’entreprise Metro Supply Chain a été fondée à Montréal au début des années 1970 par la famille Nanji, qui avait dû fuir l’Ouganda. Ensuite, elle s’est développée rapidement. D’une entreprise d’entreposage public de 100 000 pieds carrés, elle était passée à 600 000 pieds carrés d’espace à Montréal et à Toronto lorsque son propriétaire actuel, Chiko Nanji, l’a achetée en 1988.

Aujourd’hui, Metro Supply Chain propose aux entreprises des solutions de bout en bout pour leur chaîne d’approvisionnement et exploite 14 millions de pieds carrés d’espace d’entreposage en Amérique du Nord et en Europe, avec une équipe de plus de 6 000 personnes.

L’entreprise gère aujourd’hui près de 100 sites dans le monde. Cette croissance exponentielle a été rendue possible par la culture d’entreprise forte, qui repose sur la confiance dans les dirigeants de chaque unité opérationnelle. Chaque unité bénéficie d’une certaine autonomie qui lui permet de déployer des stratégies individuelles de façon à travailler au mieux avec les employés locaux et le milieu.

« Nous donnons aux dirigeants locaux les moyens de gérer leurs activités et de donner le ton de la culture locale et de la manière dont les choses vont fonctionner », explique Chris Fenton, président et chef de la direction.

En confiant aux dirigeants locaux de chaque unité opérationnelle le soin de prendre les meilleures décisions pour les personnes et les lieux qu’ils connaissent bien, Chris Fenton estime que cela permet aux dirigeants et aux cadres de faire leur travail au mieux.

« Nous ne voulons pas dicter aux gens ce qu’ils doivent faire, de façon centralisée. Nous préférons fournir les balises et inculquer les valeurs au sujet de la façon dont nous voulons que le groupe travaille, puis donner à l’équipe locale le pouvoir de choisir la manière dont elle veut procéder », explique-t-il.

Une unité opérationnelle a décidé d’engager des coordonnateurs culturels pour aider les directeurs généraux à organiser des événements, des activités de bénévolat, des activités de renforcement de l’esprit d’équipe et d’autres activités communautaires pour le personnel. C’est un rôle que ne jouent pas d’autres unités opérationnelles.

Selon Chris Fenton, une stratégie localisée permet également d’obtenir une mobilisation solide des employés. Dans un récent sondage auquel ont répondu plus de 71 % des salariés, 70 % d’entre eux se déclarent satisfaits de leur travail. « Nous maintenons une note d’engagement élevée et nous en sommes très fiers », déclare Chris Fenton.

Open this photo in gallery:

Selon Chris Fenton, les entreprises commettent souvent l’erreur d’encourager les employés à faire part de leurs commentaires, mais sans avoir l’intention d’y donner suite.

Chez Metro Supply Chain, c’est le contraire. « Nous assurons le suivi et veillons à répondre aux préoccupations qui nous été soumises. »

Par exemple, lorsqu’un employé d’une unité opérationnelle a demandé que des notes soient rédigées pour une réunion, l’entreprise a commencé à en distribuer, au lieu de se contenter de communiquer verbalement avec les personnes présentes.

Les programmes d’apprentissage et de développement ont également été actualisés et conçus pour mieux correspondre aux objectifs du personnel, objectifs qui ont été définis à l’aide d’un sondage d’opinion annuel.

Ces programmes de formation interne renforcent encore les niveaux d’engagement chez Metro Supply Chain. « Nous pensons que nous pouvons apprendre aux gens à faire ce dont nous avons besoin, explique Chris Fenton. Nous voulons enrichir les compétences dont nous disposons au sein de l’entreprise. »

Un exemple des initiatives de perfectionnement interne de Metro Supply Chain porte sur l’automatisation et la robotique, ce qui aide les employés à élargir leur éventail de compétences et profite à l’ensemble de l’entreprise.

« L’automatisation est devenue beaucoup plus sophistiquée et touche de nombreux secteurs de notre entreprise, déclare Chris Fenton. Au lieu d’avoir une équipe dédiée à la robotique, nous pouvons maintenant déployer ces technologies dans toute l’organisation. »

Alain Audet, directeur principal, Comptes nationaux de la Banque CIBC, a été impressionné par le dévouement de l’entreprise pour son personnel et a contribué à la coacher pour qu’elle figure parmi les Sociétés les mieux gérées en 2023, prix qui récompense l’excellence des entreprises privées appartenant à des Canadiens.

« L’un des facteurs clés a été leur volonté de responsabiliser leur personnel, explique Alain Audet. Les employés peuvent déterminer des stratégies, stratégies qui sont alors soumises au sommet de la hiérarchie. Les problèmes locaux sont résolus grâce à leurs employés. »

C’est une stratégie qui, selon Alain Audet, peut s’appliquer à n’importe quelle organisation qui veut renforcer l’engagement.

« Lorsque vous sentez que vous avez la possibilité de faire la différence, lorsque vous êtes habilité à essayer quelque chose, à prendre des décisions, à les mettre en œuvre et à commettre des erreurs, déclare Alain Audet, c’est ce qui fait que vous avez le sentiment d’être soutenu. »

Pour passer au niveau supérieur et faire partie des Sociétés les mieux gérées avec l’aide de la Banque CIBC, cliquez ici.

Ce profil est l’un des quatre de la série réalisée en partenariat avec la Banque CIBC, dans laquelle les dirigeants des sociétés les mieux gérées au Canada révèlent ce qui fait avancer leur entreprise.

Article publicitaire produit par le Globe Content Studio en collaboration avec la Banque CIBC, sans intervention du service éditorial du Globe.